Editoriale n. 4
Peter Senge
L’amministrazione che apprende
Negli ultimi decenni la pubblica amministrazione italiana ha investito significativamente nell’innovazione organizzativa, introducendo nuovi strumenti di programmazione, digitalizzazione e misurazione della performance. Più difficile si è rivelato, invece, costruire organizzazioni capaci di imparare dall’esperienza e di migliorarsi continuamente. È da questa riflessione che prende forma il contributo di Peter Senge, protagonista del quarto appuntamento della collana I Maestri del Management Pubblico. Dopo aver visto con John Kotter come guidare il cambiamento, incontriamo l’autore che spiega come renderlo permanente. Nel prossimo editoriale sarà Andrew Carnegie a richiamare il tema della responsabilità sociale di chi guida le organizzazioni.
Nel 1990 Peter Senge pubblica The Fifth Discipline, un’opera destinata a influenzare profondamente gli studi sul management. La sua idea centrale è tanto semplice quanto innovativa: le organizzazioni non migliorano perché cambiano le norme o le strutture, ma perché imparano continuamente.
Nasce così il concetto di Learning Organization, l’organizzazione che apprende.
Per Senge ogni esperienza rappresenta un’opportunità di crescita. Gli errori non devono essere nascosti, ma analizzati. Le competenze non devono rimanere patrimonio del singolo, ma diventare conoscenza condivisa. Le decisioni non possono essere prese guardando il singolo problema, ma considerando gli effetti sull’intero sistema.
Al centro del suo pensiero vi è il pensiero sistemico. Ogni organizzazione è un insieme di relazioni: modificare una parte significa influenzare tutte le altre. Per questo i problemi non si risolvono intervenendo sui singoli uffici, ma comprendendo le connessioni tra processi, persone e obiettivi.
La lezione di Senge è particolarmente attuale per la pubblica amministrazione.
Troppo spesso gli enti affrontano ogni criticità come un episodio isolato. Un ritardo viene attribuito a un ufficio, un errore a un funzionario, una difficoltà a una norma. Raramente ci si chiede se il problema dipenda, invece, dall’organizzazione nel suo complesso.
Una Learning Organization ragiona diversamente.
Ogni procedimento concluso, ogni progetto realizzato, ogni criticità affrontata diventa occasione di apprendimento. Le esperienze vengono condivise, gli errori analizzati, le buone pratiche diffuse.
In questa prospettiva assumono un significato nuovo anche molte riforme recenti. Il PIAO, la formazione continua, la digitalizzazione, la gestione per obiettivi e la stessa contabilità accrual possono essere interpretati non come semplici strumenti amministrativi, ma come componenti di un’organizzazione che apprende e migliora continuamente.
Il vero cambiamento, infatti, non consiste nell’introdurre nuovi adempimenti.
Consiste nel creare amministrazioni capaci di imparare ogni giorno qualcosa di nuovo sul proprio modo di operare.
È questo il passaggio che trasforma un ente efficiente in un’organizzazione realmente innovativa.
La lezione per la dirigenza pubblica
Il dirigente pubblico non deve limitarsi a risolvere i problemi. Deve costruire un’organizzazione capace di imparare da essi. Ogni esperienza, positiva o negativa, deve diventare conoscenza condivisa, miglioramento dei processi e crescita delle competenze. Solo così l’innovazione diventa stabile e si traduce in valore pubblico.
Nel prossimo editoriale incontreremo Andrew Carnegie, che introdurrà una diversa prospettiva della leadership: quella della responsabilità sociale di chi amministra risorse affidate dalla collettività.
