Editoriale n. 3
John Kotter
La leadership del cambiamento
Negli ultimi decenni la pubblica amministrazione italiana ha conosciuto una stagione di profonde riforme. Nuovi strumenti di programmazione, sistemi di controllo, digitalizzazione, PIAO e riforme contabili hanno modificato il quadro organizzativo. Molto meno si è investito, invece, nella capacità di guidare il cambiamento. Da questa consapevolezza nasce la collana I Maestri del Management Pubblico, dedicata ai grandi autori del management contemporaneo e alle loro possibili applicazioni nella dirigenza pubblica.
Nel precedente editoriale abbiamo analizzato il pensiero di James MacGregor Burns, che ha mostrato come il leader debba trasformare le persone prima ancora delle organizzazioni. Con John Kotter il percorso si arricchisce di un nuovo tassello: comprendere come il cambiamento possa essere progettato, governato e consolidato nel tempo. Nel prossimo appuntamento sarà Peter Senge a spiegare perché solo un’organizzazione capace di apprendere può migliorare in modo continuo.
John Kotter, professore della Harvard Business School, è considerato il massimo studioso del cambiamento organizzativo. Le sue ricerche partono da una domanda tanto semplice quanto attuale: perché tante riforme, pur essendo valide, non producono i risultati attesi?
La risposta è chiara. Il problema non è quasi mai la qualità delle riforme, ma il modo in cui vengono realizzate.
Kotter distingue nettamente tra management e leadership.
Il management garantisce ordine, programmazione e controllo.
La leadership crea una visione, coinvolge le persone e rende possibile il cambiamento.
Le organizzazioni hanno bisogno di entrambe le dimensioni, ma quando occorre innovare è la leadership a fare la differenza.
Da questa riflessione nasce il suo celebre modello in otto fasi, che accompagna il cambiamento dalla creazione di un senso di urgenza fino al consolidamento dei nuovi comportamenti nella cultura dell’organizzazione.
Il messaggio è semplice: una riforma non si esaurisce con l’approvazione di una norma. Il cambiamento è reale solo quando diventa il modo abituale di lavorare.
Questa lezione è particolarmente significativa per la pubblica amministrazione italiana.
Negli ultimi trent’anni si sono susseguite importanti innovazioni legislative e organizzative. Spesso, tuttavia, l’attenzione si è concentrata sugli strumenti più che sulle persone chiamate ad utilizzarli.
Il risultato è sotto gli occhi di tutti.
Molte riforme sono state formalmente attuate, ma non hanno modificato in profondità i comportamenti organizzativi.
Nuovi documenti hanno sostituito quelli precedenti.
Nuovi adempimenti si sono aggiunti ai vecchi.
Le culture organizzative, invece, sono rimaste spesso immutate.
Kotter invita il dirigente pubblico a cambiare prospettiva.
Il suo compito non consiste soltanto nell’applicare le riforme, ma nel renderle comprensibili, costruire consenso, affrontare le resistenze e accompagnare l’organizzazione verso nuovi modelli di lavoro.
La qualità della leadership si misura proprio nella capacità di trasformare un obbligo normativo in un progetto condiviso.
È questo il passaggio che distingue una riforma scritta da una riforma realmente vissuta.
La lezione per la dirigenza pubblica
Le riforme non producono valore pubblico per il solo fatto di essere approvate. È la capacità del dirigente di guidare il cambiamento, coinvolgere le persone e consolidare nuovi comportamenti che trasforma le innovazioni normative in risultati concreti per cittadini, imprese e comunità.
Nel prossimo editoriale incontreremo Peter Senge, che mostrerà come le amministrazioni più efficaci siano quelle capaci di apprendere continuamente dall’esperienza e di trasformare la conoscenza in innovazione.
