Editoriale n. 2
James MacGregor Burns
La leadership che trasforma le organizzazioni
Negli ultimi decenni la pubblica amministrazione italiana ha conosciuto profonde riforme normative e organizzative. Più limitata è stata, invece, l’attenzione dedicata alla crescita della cultura manageriale della dirigenza. Da questa consapevolezza nasce la collana I Maestri del Management Pubblico, dedicata agli autori che hanno maggiormente influenzato il pensiero manageriale contemporaneo e che possono ancora offrire preziosi insegnamenti alla pubblica amministrazione.
Nel precedente editoriale abbiamo incontrato Peter Drucker, che ha posto al centro dell’azione manageriale il raggiungimento dei risultati. In questo secondo appuntamento analizziamo il contributo di James MacGregor Burns, lo studioso che ha ridefinito il concetto di leadership. Nel prossimo editoriale sarà John Kotter a mostrare come la leadership possa trasformarsi in un metodo concreto per guidare il cambiamento organizzativo.
Quando James MacGregor Burns pubblicò Leadership nel 1978, propose una distinzione destinata a cambiare profondamente gli studi sul management.
Esiste una leadership transazionale, fondata sullo scambio tra dirigente e collaboratori: obiettivi, controllo, premi e sanzioni. È la leadership necessaria per garantire il funzionamento ordinario di qualsiasi organizzazione.
Esiste però anche una leadership trasformazionale, capace di fare qualcosa di molto più ambizioso: cambiare il modo di pensare delle persone, svilupparne le competenze, rafforzarne la motivazione e orientarle verso una visione condivisa.
Per Burns il leader non si limita a dirigere. Fa crescere le persone e, attraverso di esse, trasforma l’organizzazione.
È questa la vera rivoluzione del suo pensiero.
La lezione di Burns assume un significato particolare nella pubblica amministrazione.
Negli ultimi trent’anni le amministrazioni hanno conosciuto una continua successione di riforme: nuovi sistemi di programmazione, controlli, valutazione della performance, digitalizzazione, PIAO, contabilità accrual.
Quasi sempre il legislatore ha modificato norme, strumenti e procedure.
Molto più raramente si è investito nella trasformazione culturale delle organizzazioni.
Eppure una riforma non produce effetti semplicemente perché viene approvata.
Produce risultati soltanto quando le persone comprendono il significato del cambiamento e lo traducono nel proprio modo di lavorare.
È qui che emerge il ruolo del dirigente.
Il dirigente pubblico non può limitarsi a dare attuazione alle nuove disposizioni. Deve spiegare le ragioni del cambiamento, coinvolgere il personale, sviluppare competenze, superare resistenze e costruire fiducia.
Le innovazioni amministrative falliscono quando vengono percepite come nuovi adempimenti burocratici.
Diventano invece strumenti di miglioramento quando il dirigente riesce a trasformarle in un progetto condiviso.
La leadership, quindi, non coincide con l’autorità derivante dall’incarico. Consiste nella capacità di creare consenso, motivazione e senso di appartenenza.
In questo risiede l’attualità del pensiero di Burns.
Le organizzazioni pubbliche non cambiano perché cambia una legge.
Cambiano perché cambiano le persone che ogni giorno le fanno funzionare.
La lezione per la dirigenza pubblica
La qualità di un dirigente non si misura soltanto dalla capacità di applicare correttamente le norme, ma dalla sua attitudine a coinvolgere le persone e ad accompagnarle nel cambiamento. Le riforme amministrative diventano efficaci solo quando si trasformano in una nuova cultura organizzativa.
Nel prossimo editoriale incontreremo John Kotter, che mostrerà come la leadership trasformazionale possa tradursi in un metodo concreto per guidare il cambiamento e renderlo stabile nel tempo.
