Negli ultimi trent’anni la pubblica amministrazione italiana è stata interessata da un processo di riforma pressoché continuo. Dalla distinzione tra indirizzo politico e gestione amministrativa introdotta dal d.lgs. n. 29 del 1993 e poi consolidata dal d.lgs. n. 165 del 2001, fino ai sistemi di controllo, alla misurazione della performance, alla digitalizzazione, al PIAO e, più recentemente, alla riforma della contabilità accrual, il legislatore ha progressivamente arricchito il patrimonio di strumenti a disposizione delle amministrazioni.
Eppure, nonostante l’indubbia qualità tecnica di molte di queste innovazioni, la percezione dei cittadini continua spesso a essere quella di un’amministrazione lenta, autoreferenziale e poco orientata ai risultati. Da dove nasce questa apparente contraddizione?
Una possibile risposta non si trova nel diritto amministrativo, ma nella letteratura sul management e sulla leadership. Autori come Peter Drucker, James MacGregor Burns e John Kotter, pur operando in contesti diversi da quello della pubblica amministrazione italiana, offrono una chiave interpretativa sorprendentemente attuale.
Il punto centrale è che una riforma normativa non coincide automaticamente con un cambiamento organizzativo.
Peter Drucker insegna che il management non consiste nell’applicare correttamente procedure, ma nel produrre risultati. L’efficienza, infatti, non è sufficiente se l’organizzazione continua a svolgere attività che non generano valore. Per il padre del management moderno il dirigente è chiamato anzitutto a costruire organizzazioni capaci di perseguire la propria missione, sviluppando persone, responsabilità e sistemi di misurazione.
James MacGregor Burns sposta ulteriormente il baricentro della riflessione. La leadership non si esaurisce nell’esercizio dell’autorità né nella corretta gestione delle attività ordinarie. Il vero leader è colui che riesce a trasformare l’organizzazione, modificando il modo in cui le persone interpretano il proprio lavoro e il proprio contributo agli obiettivi comuni.
John Kotter, infine, dimostra come la maggior parte dei processi di cambiamento fallisca non per l’inadeguatezza delle soluzioni progettate, ma perché viene trascurata la dimensione culturale dell’organizzazione. Le persone non cambiano semplicemente perché cambia una legge, un regolamento o un organigramma. Cambiano quando comprendono il senso del cambiamento, ne condividono gli obiettivi e lo traducono progressivamente nei comportamenti quotidiani.
Osservando l’evoluzione della pubblica amministrazione italiana, emerge una considerazione che merita attenzione. Le riforme hanno investito prevalentemente norme, procedure, strumenti di programmazione e sistemi di controllo. Molto meno, invece, hanno investito nella costruzione di una diffusa cultura manageriale della dirigenza pubblica.
È probabilmente qui che si colloca una delle principali ragioni della distanza tra la qualità delle riforme sulla carta e i risultati concretamente percepiti dai cittadini.
Troppo spesso si è ritenuto che l’innovazione potesse derivare automaticamente dall’introduzione di nuovi adempimenti. Si è modificata la modulistica, si sono introdotti nuovi piani, nuovi indicatori, nuovi sistemi informativi, confidando che il semplice cambiamento delle regole producesse anche un cambiamento nei comportamenti organizzativi.
La realtà dimostra il contrario.
Le organizzazioni cambiano solo quando evolve la cultura professionale di chi le guida.
Una cultura manageriale orientata al valore pubblico non considera il rispetto della norma come il punto di arrivo, ma come il presupposto per produrre risultati migliori per cittadini, imprese e comunità. In questa prospettiva il dirigente non è soltanto garante della legittimità amministrativa, ma diventa progettista dell’organizzazione, promotore del cambiamento, sviluppatore delle competenze e responsabile della qualità dei servizi.
La vera sfida delle prossime riforme, dunque, potrebbe non consistere nell’introdurre ulteriori strumenti amministrativi, ma nell’investire sistematicamente sulla formazione manageriale della dirigenza pubblica. Perché nessuna riforma normativa, per quanto ben scritta, è in grado di produrre da sola il cambiamento organizzativo.
Le norme possono modificare le procedure.
I dirigenti possono modificare le organizzazioni.
Solo una nuova cultura manageriale, tuttavia, può trasformare stabilmente il modo in cui le amministrazioni creano valore pubblico.
